Par Alicia Rollo, LRHA, directrice, éducation et affaires internationales à l’ICA
Je suis une accro autoproclamée aux livres sur le leadership. J’ai encore une préférence pour les « vrais » livres, mais je reconnais que les livres électroniques et audio ont tout de même leur utilité, particulièrement pendant qu’on se rend au travail, lors des longs vols et des escales, lorsque ces activités étaient chose courante (ce qu’elles redeviendront un jour, espérons-le!).
Quoi qu’il en soit, l’été offre un moment propice pour parcourir la pile de livres accumulés sur la table de chevet, le plancher du bureau à la maison, la table à café ou la liste d’attente sur la liseuse électronique. Cet été, je me suis replongée dans mes livres sur le leadership, ce qui m’a rappelé à quel point certains tapent dans le mille et d’autres manquent le bateau. Certains sont éphémères, tandis que d’autres demeurent toujours pertinents, ce qui fait que j’y retourne lorsque j’ai besoin de remettre les pendules à l’heure, de m’inspirer ou de me remotiver. Je relis régulièrement l’article de Daniel Goleman dans le Harvard Business Review (HBR) intitulé « Leadership that Gets Results » (le leadership efficace).
Cet article, qui figure dans la liste des 10 lectures incontournables sur la gestion des ressources humaines du HBR, me rappelle d’être plus consciente de mon alternance (à tort ou à raison) entre les styles de leadership les compétences en matière d’intelligence émotionnelle (IE). Il me permet de réfléchir à la façon dont j’ai géré diverses situations sur le plan de la conscience de soi, de la gestion de soi, de la conscience sociale et des habiletés sociales. L’IE est également le sujet d’un autre de mes livres préférés, soit Primal Leadership, écrit par Goleman avec Richard Boyatzis et Annie McKee, lequel fait suite à l’article du HBR.
La COVID-19 m’a amenée à réfléchir aux styles de leadership. Elle a complètement changé nos méthodes de direction et de gestion à l’égard de nous-mêmes et des autres. La COVID nous a, entre autres, forcés à repenser les façons de maintenir nos interactions fondamentales d’équipe dans un univers virtuel, et même, parfois, à assurer la restructuration de fond en comble des modèles de distribution de produits et de prestation de services, ainsi que des emplois des personnes concernées. Elle a nécessité que l’on apporte des changements radicaux aux objectifs opérationnels et aux objectifs de rendement et, dans certains cas, que l’on modifie les fonctions fondamentales des postes. Diriger et se faire diriger en une telle période est une toute nouvelle affaire, qui présente son lot de défis.
Pandémie ou pas, nous voulons tous atteindre nos objectifs et nous en avons tous besoin. Les exemples présentés par Goleman donnent à penser que les dirigeants qui obtiennent les meilleurs résultats sont ceux qui savent reconnaître le style de gestion qui convient à chaque situation. Il souligne que, bien que nos traits de personnalité puissent dicter notre style de leadership habituel, mieux vaut se constituer consciemment une boîte à outils de leadership que d’opter pour un style tout usage. Cette boîte à outils nous permettra de mieux reconnaître le style le mieux adapté à la situation et d’en faire usage instinctivement.
Comme c’est le cas pour n’importe quel exercice, plus on utilise un muscle, plus on peut compter sur lui lorsqu’on en a vraiment besoin. Goleman utilise l’analogie du sac de golf, à savoir quel bâton utiliser selon la situation. Je ne suis pas une très bonne golfeuse, mais j’aime bien cuisiner. Je n’utilise pas un fouet pour pétrir la pâte ni un couteau à légumes pour ouvrir un poulet en crapaudine. De la même façon, je veux recourir au bon style de leadership dans chaque situation.
Selon Goleman, il existe six principaux styles de leadership, qui correspondent à certaines situations. Quatre des six styles s’avèrent invariablement efficaces.
- Autoritaire ou directif : Cette approche « venez avec moi » s’avère efficace lorsqu’un changement de vision est nécessaire et que les gens ont besoin de directives claires. Elle peut permettre de mobiliser les gens dans le sens de la vision en énonçant clairement le but, tout en leur laissant la latitude et les moyens nécessaires pour l’atteindre. Sur le plan de l’IE, elle repose sur la confiance en soi et l’empathie. Ce style exerce un effet positif dans la plupart des situations; cependant, si vous dirigez une équipe de professionnels chevronnés, il pourrait donner l’impression d’un leader prétentieux ou déconnecté.
- Meneur : Ce type de leader établit des normes élevées pour lui-même et pour les autres. Cette formule convient auprès d’une équipe de professionnels motivés et hautement compétents, mais peut décourager les personnes qui manquent de confiance dans le cadre de leurs fonctions ou dont le rendement est insuffisant. Sur le plan de l’IE, ce style mise beaucoup sur l’autogestion.
- Contraignant : Il s’agit d’une approche de type « faites ce que je vous dis » qui s’avère efficace dans les situations où des mesures drastiques ou un redressement sont nécessaires. Ce style convient dans le cas d’une véritable urgence ou lorsque l’on doit résoudre des situations problématiques précises. Les compétences en matière d’IE qui soutiennent ce style de leadership sont la motivation, la volonté d’accomplissement et l’initiative. Ce style a cependant un effet négatif dans le cadre de la plupart des activités courantes et devrait être utilisé avec précaution. Il s’agit du style le moins efficace dans la plupart des situations.
- Collaboratif : Cette approche de type « les gens d’abord » est axée sur la création de liens émotifs, d’un sentiment d’appartenance et d’une harmonie au sein de l’équipe. Elle valorise les personnes et leurs émotions davantage que les tâches. Les leaders collaboratifs ont tendance à miser d’abord sur les éloges, mais négligent souvent de corriger le rendement insuffisant et prodiguent peu de conseils pratiques. Cela peut faire en sorte que les gens se demandent ce qu’ils doivent faire et s’interrogent à savoir où ils se situent dans le portrait global. Sur le plan de l’IE, on mise ici sur l’empathie, les aptitudes sociales et le développement de relations. Ce style de leadership s’avère positif dans la plupart des situations.
- Démocratique ou participatif : Cette approche qui « recherche le consensus » contribue à générer des idées, mais le fait de constamment demander l’avis des autres peut donner lieu à un manque de direction, à la confusion et à des pertes de temps. Ce style de leadership est toutefois utile lorsque le leader ne connaît vraiment pas la meilleure direction à adopter ou la meilleure décision à prendre. Sur le plan de l’IE, ce style de leadership fait appel à la conscience sociale et aux aptitudes sociales.
- Coach ou mentor : Cette approche de « développement personnel » est efficace lorsque les personnes dirigées reconnaissent leurs besoins de soutien et souhaitent s’améliorer. Elle n’est pas nécessairement efficace lorsque les personnes résistent au changement. Ce style ne vise pas l’obtention de résultats immédiats, mais plutôt le perfectionnement des personnes à long terme. Malgré ses effets positifs, il n’est pas utile aux fins de changements et de résultats immédiats.
Si tous ces styles de leadership ont leur utilité, Daniel Goleman soutient qu’on ne devrait avoir recours exclusivement à aucun d’entre eux. Et, bonne nouvelle, il est possible de développer les styles de leadership et les compétences en IE de manière consciente et soutenue. Efforcez-vous de prendre conscience des styles de leadership que vous empruntez dans diverses situations, en particulier dans les plus difficiles, et, plus important encore, des résultats que vous en obtenez. Bien que cela soit parfois difficile, demander une rétroaction est aussi très utile. Je vous conseille également, bien sûr, de rechercher toutes les occasions de perfectionnement professionnel possibles afin de développer vos compétences en IE et en leadership.
Alors, que ce soit pour perfectionner votre jeu court ou votre miche croustillante avec une mie moelleuse, rappelez-vous que c’est en forgeant qu’on devient forgeron. En cette période de COVID, il est plus important que jamais d’avoir recours à vos muscles du leadership et d’exercer divers styles. Vos employés ont besoin que vous fassiez preuve de souplesse, d’ouverture aux adaptations et que vous soyez conscients de leurs besoins. Remplissez dès maintenant votre coffre à outils du leadership afin qu’il soit prêt lorsque vous en aurez le plus besoin.
Cet article a été publié initialement dans l'(e)Bulletin de l’ICA.
Cet article reflète l’opinion de l’auteur et il ne représente pas une position officielle de l’ICA.
